Unità 5 – La sindrome del tallone d’Achille

Un’altra problematica, oltre alla dipendenza, che si manifesta in manager di tutti i livelli e di tutte le età, è quella che è stata definita “sindrome di Achille” ed è stata oggetto di analisi da parte di diversi studiosi, fra cui l’americana Clarkson.

Si tratta della sensazione di impotenza e di bassa autostima che caratterizza alcuni soggetti, nonostante l’elevato livello di successo e di riconoscimento esterno.

Secondo la Clarkson, gli uomini, oltre alla pulsione del piacere e della morte, hanno in sé anche una terza pulsione che è quella di realizzare il loro potenziale: una spinta interiore rivolta allo sviluppo di se stessi e alla crescita personale, che si realizza grazie a risorse creative, all’acquisizione di nuove competenze e alla voglia di raggiungere l’eccellenza nell’ambito professionale e personale.

Vi sono aree della vita di un soggetto però che sono bloccate o inattive, proprio perché la spinta verso l’autorealizzazione viene a mancare. Viene a mancare la leadership verso la motivazione.

Le persone che soffrono della sindrome del tallone di Achille sono gratificate e premiate ripetutamente ma, anziché godere dei loro successi, soffrono di ansia da prestazione vivono con la paura del fallimento. Si sentono indegni dei riconoscimenti acquisiti, come se le competenze che permettono il raggiungimento dei buoni risultati fossero inadeguate e instabili. La discrasia fra immagine percepita e vissuto del soggetto è profonda e ingenera dinamiche di disagio, di sofferenza, di chiusura emotiva.

Il termine pseudocompetenza si riferisce alla differenza che c’è fra la competenza percepita all’esterno e la stima e fiducia nelle proprie competenze che ha il soggetto stesso. Questo stato di cose causa un distress disturbante e contraddizioni interne forti.

È difficile intervenire su queste persone, perché si sentono fondamentalmente disoneste, esposte alle umiliazioni e alla vergogna se scoperte nei loro punti deboli. Generalmente sono persone che hanno avuto una fase evolutiva nella quale sono stati svalutati o ritenuti responsabili di fallimenti, anche banali, ma che hanno segnato la loro vita.

Vi sono alcune caratteristiche che permettono di riconoscere chi soffre della sindrome di Achille:

• una discrasia fra capacità o competenze riconosciute dall’esterno e un vissuto di inabilità e inadeguatezza;
• ansia generalizzata e immotivata prima di affrontare un compito;
• esaurimento fisico o stanchezza dopo aver eseguito il compito;
• sollievo anziché soddisfazione dopo lo svolgimento del compito;
• incapacità di trasferire in altri ambiti il senso di successo provato in situazioni concluse positivamente;
• una sensazione di paura conscia o inconscia di essere scoperti e umiliati;
• la necessità di comunicare ad altri questo disagio, bloccata però dalla paura di essere giudicati instabili o deboli, con conseguente senso di solitudine e sconforto.

La sindrome del tallone di Achille è così rilevante, perché costa molto ai soggetti in termini di stress, di ansia e di sofferenza personale. Vengono usati vari mezzi per compensare i disagi creati da questa sindrome, alcuni dei quali creano dipendenza e questo ci riporta al tema delle unità precedenti.

Modulo 7 – La leadership nello studio odontoiatrico

Unità 1 – Un esempio pratico

Come abbiamo visto, la leadership motivazionale facilita lo sviluppo di abilità di cambiamento e il cambiamento presuppone il passaggio da un livello di consapevolezza ad un altro.

Vediamo ora come questo si applica nella soluzione di un problema concreto.

Francesca, segretaria da circa dieci anni nello studio di Paolo, aveva contribuito in tutto questo tempo alla crescita del successo dello studio, grazie alla sua capacità di organizzazione, che era stata basilare nello strutturare una segreteria efficace e in grado di soddisfare le molteplici esigenze dei collaboratori, dei pazienti e dello stesso titolare.

Francesca aveva la netta sensazione di essere “indispensabile” e per questo veniva spesso apprezzata dai componenti dello studio. La particolare “paternità” e la sicurezza di sentirsi “speciale” che Francesca si attribuiva riguardavano le sue funzioni lavorative, quali la gestione della segreteria e di tutti i sistemi organizzativi dello studio (magazzino, agenda, richiami, fornitori, pagamenti, …), ma a livello umano e personale, Francesca non aveva veramente “legato” con il resto del team, che non la considerava come una di loro.

Un giorno Paolo si rese conto che da sola Francesca non era più sufficiente per l’ingente mole di lavoro, ma, soprattutto, Paolo si accorse che le criticità erano diventate tali da mettere a repentaglio la relazione con alcuni clienti/pazienti.

Paolo decise quindi di selezionare e assumere una seconda segretaria per aiutare Francesca. Quest’ultima non gradì la perdita di leadership che la nuova collega avrebbe generato (anche se involontariamente) ed entrò in competizione con la neoassunta.

Questo meccanismo, se non identificato tempestivamente e governato in termini di leadership, avrebbe portato una conflittualità tale da non permettere a nessuno di affiancarsi a Francesca, che si sarebbe sempre sentita minacciata.

La capacità e le competenze di Paolo nel governare questa situazione furono determinanti. Paolo creò una progettualità nuova, con una serie di obiettivi per Francesca e per Cristina (la nuova segretaria). Le fasi del cambiamento passarono attraverso il riconoscimento di uno stimolo verso un obiettivo nuovo, diverso, stimolante.

Per riconoscere degli stimoli dobbiamo essere consapevoli delle nostre capacità e dell’informazione che la nostra mente conscia elabora.

In seguito ad un ampliamento della propria consapevolezza, Francesca iniziò a interagire focalizzando l’attenzione sullo stimolo che faceva emergere in lei la volontà di governare in modo diverso, ma sempre con la sua indubbia leadership, la segreteria dello studio.

Ad un certo punto, attraverso il cambiamento della sua attenzione, Francesca decise ciò che voleva scegliere. Accettò consciamente di mettere in pratica o di raccogliere lo stimolo che, inconsciamente e no, l’aveva predisposta al cambiamento. Paolo era stato per lei un ottimo riferimento.

La leadership della motivazione che Paolo è riuscito a generare in Francesca è stata il frutto di un ottimo programma di apprendimento, che ha comportato l’acquisizione di nuove conoscenze e competenze, innescando quindi il cambiamento e una diversa visione del proprio ruolo, collegato alla scala evolutiva motivazionale.

Unità 2 – Conclusioni

Come evidenziato nell’esempio precedente, il leader/coach ha affrontato una possibile crisi non facendo esercizio del proprio potere, bensì cercando di trasformare il problema in un momento di crescita per le persone direttamente coinvolte e per lo studio odontoiatrico in generale.

L’attività di facilitazione intrapresa si basa sulle seguenti fasi:

• acquisire maggiore chiarezza sugli obiettivi di prestazione e sulle aspettative del contesto organizzativo;
• acquisire maggiore consapevolezza delle proprie capacità attuali;
• acquisire la capacità di superare barriere professionali che ostacolano il raggiungimento degli obiettivi;
• acquisire le risorse per aumentare le proprie competenze al fine di meglio raggiungere gli obiettivi posti;
• rafforzare la propria autostima e fiducia in se stessi;
• estendere e consolidare l’empowerment necessario al raggiungimento degli obiettivi;
• acquisire la necessaria automotivazione per impegnarsi al meglio nel raggiungimento degli obiettivi.

In questo modo il processo di leadership motivazionale non solo permette di raggiungere un obiettivo, ma permette di sviluppare competenze che potranno essere messe a frutto anche in contesti diversi.